Comment des marques iconiques trouvent un second souffle

« Kindy, les chaussettes ne se cachent plus. » Si ce slogan vous parle, cela trahit peut-être un indice sur votre âge : de 1976 à 1992, cette signature a été au cœur d’une des plus grandes sagas publicitaires françaises. Mais en dehors d’archives, les moins de 30 ans ne l’ont jamais vue sur une affiche, alors que pour les plus âgés, Kindy fait partie du patrimoine. Ce socle permet à la marque de rester numéro 1 des ventes en France, mais sans assez de dynamisme pour éviter le dépôt de bilan en 2017. Pour ses deux repreneurs, aucun doute : l’un des principaux défis est de rajeunir d’au moins 10 ans la clientèle. Nous avons interviewé l’un des deux dirigeants, Thierry Carpentier, qui nous raconte son projet pour relancer Kindy.

Rajeunir sa clientèle, séduire les millennials (15-35 ans)… Ce n’est pas une question de jeunisme. Pour la vice-présidente et responsable de la marque Häagen-Dazs, Jennifer Jorgensen, c’est une question de pérennité : « Si nous passons à côté de la génération Instagram, nous n’aurons plus de business dans moins de 30 ans », confie-t-elle à Marketing Week. Häagen-Dazs fait d’ailleurs feu de tout bois pour devenir véritablement « instagrammable », comme nous l’expliquions dans notre Tendance d’octobre 2018. Packaging, point de vente, stratégie digitale… La marque est en train de tout passer en revue pour rester dans les habitudes de consommation des plus jeunes.  

L’implication de la direction générale pour rester à l’écoute des tendances

Avant de se concrétiser par des techniques de communication ou des changements de logo, rester connecté avec les attentes des jeunes générations est d’abord un état d’esprit. Et il doit souffler du plus haut des entreprises, comme le montre l’exemple de Gucci (photos ci-dessus). Depuis 2015, la griffe de luxe affiche des résultats véritablement incroyables. Comme ce remarquable 44 % de croissance organique au premier semestre 2018. L’envolée des ventes commence avec l’arrivée du nouveau PDG Marco Bizzarri, qui prend d’emblée deux décisions radicales, rappelle le site Quartz : il nomme Alessandro Michele comme directeur artistique pour revisiter de fond en comble les collections de la marque, et il instaure un « shadow committee », un Codir fantôme, composé de salariés de moins de 30 ans. « Je discute avec eux des mêmes sujets que lors du comité de direction, et je leur demande aussi qu’ils me soumettent des idées », explique Marco Bizzarri (57 ans). Ces échanges l’ont entre autres incité à mettre résolument l’accent sur le digital, une stratégie de communication au départ inhabituel dans le luxe.

Résultat, les millennials représentent aujourd’hui environ 60 % de la clientèle de Gucci. « Nous étions pratiquement à zéro il y a trois ans. En fait, toute la croissance est donnée par eux, et c’est merveilleux », détaille le PDG au Corriere della Sera.

D’autres grands groupes ont nommé des « shadow comex » composés de millennials : AccorHotels, Pernod Ricard, Havas Media, etc. C’est une façon de garder le lien avec l’évolution des comportements des consommateurs, avant qu’il ne soit trop tard pour s’adapter. Car dans le cas de Kindy, mais aussi de La Redoute, de K-Way, de La Macif ou encore de Polaroid, ce sont de nouvelles équipes qui ont dû relancer les marques. « Bon nombre de collaborateurs ont évolué, se souvient dans La Revue du Digital Nathalie Balla, qui a repris La Redoute en 2014 avec Éric Courteille. Et j’ai fait venir des talents de l’extérieur, pour changer de modèle commercial, parce que quand on veut réveiller une vieille dame comme La Redoute, il y a un certain nombre de savoir-faire qui ne sont pas présents dans l’entreprise et qu’il faut importer. C’est le cas par exemple sur les nouveaux métiers comme les réseaux sociaux, le mobile, le ‘retail’ pour les showrooms connectés, etc. »

Repenser les produits pour répondre aux nouveaux modes de vie

À l’instar des créations du directeur artistique de Gucci Alessandro Michele, la « modernité » d’une marque s’incarne en premier dans ses produits. Dans la mode, les marques historiques font ainsi régulièrement appel à des collaborations extérieures pour coller à l’air du temps. K-Way (photos ci-dessus) en a fait un des marqueurs de sa stratégie de relance, avec des séries réalisées en partenariat avec Marc Jacobs, Maje, A.P.C., Colette ou encore Alexandre Mattiussi, le créateur d’AMI, l’un des labels parisiens les plus en vogue.

À côté des designers reconnus, de nouveaux venus s’imposent sur le terrain des collaborations : les influenceurs. En s’associant à un Instagrameur ou à un Youtubeur pour concevoir un produit, une marque cherche tant à acquérir les codes pour séduire sa communauté qu’à profiter de sa notoriété sur les réseaux sociaux. Fin 2018, Conforama a signé une collection capsule avec la Youtubeuse Caroline du blog « Beauté Active » (1,5 million d’abonnés) ; Camaïeu a fait de même avec la blogueuse Deedee, etc.

Derrière l’évolution du design se joue souvent une adaptation aux évolutions des comportements et des modes de vie. En 2018, le célèbre joailler américain Tiffany & Co a lancé une collection « Paper Flowers » spécialement conçue pour les moins de 30 ans et « composée de bijoux à porter au quotidien », indique Le Journal du Luxe. Car Tiffany & Co doit lutter contre la baisse de ses ventes, essentiellement liée à la diminution des mariages aux États-Unis. Or les bagues et les alliances représentent un quart de ses résultats…  Avec un design plus simple et plus facile à porter, Tiffany & Co entend toucher une nouvelle génération de clients qui a un autre rapport au luxe et qui veut profiter au quotidien de ses bijoux, sans devoir attendre une occasion particulière pour les sortir du coffre.

Dans un autre univers, Harley Davidson innove aussi pour rajeunir son image : le constructeur va commercialiser en 2019 sa première moto électrique. Ses motos de légende n’ont plus la cote. Sa clientèle est vieillissante et ses ventes sont en baisse (-8,5 % en 2017). Harley Davidson doit se renouveler. « Nos motos électriques sont conçues pour une génération de gens qui n’a pas cette expérience de la mécanique approfondie que les baby-boomers ont avec la transmission ou l’embrayage », fait valoir Matt Levatich, le patron de la marque cité par eBike-Generation.

Mais l’exemple d’Harley Davidson illustre aussi les difficultés d’une marque confrontée à un besoin pressant de renouvellement : elle doit innover pour aller chercher de nouveaux clients, mais sans déstabiliser ses clients historiques. Les fidèles de Harley Davidson se reconnaîtront-ils dans cette moto électrique, qui tourne le dos au fameux bruit des pots d’échappement de la marque ?  

Rester fidèle à son identité en intégrant de nouvelles valeurs

De façon transverse, intéresser les millennials nécessite d’adopter des valeurs dans lesquelles ils se reconnaissent. Authenticité, transparence, engagement, personnalisation… C’est une relation plus horizontale et plus collaborative qui doit se nouer. Ce qui n’est pas évident pour les marques qui se sont bâties sur des codes forts et a priori intangibles. Mais si Häagen-Dazs évolue aujourd’hui, c’est justement car sa vision fondatrice d’une glace premium pour adulte la rend trop distante pour la nouvelle génération de clients.

Ladurée, qui a acquis une renommée mondiale grâce à son macaron, est confrontée à un enjeu du même ordre. Les jeunes consommateurs « ne se sentent pas forcément à l’aise dans le style Marie-Antoinette », reconnaît dans Les Échos David Holder, président de la marque. Il l’observe notamment à l’étranger où Ladurée, sans renier son style boudoir Napoléon III, a dû élargir ses sources d’inspiration pour s’adapter aux spécificités et aux goûts locaux.

Dans le luxe, toutes les marques iconiques doivent désormais résoudre la difficile équation de rester fidèle à leur identité tout en intégrant de nouvelles valeurs sociétales. Ces dernières années, la plupart des créateurs ont par exemple choisi de bannir la fourrure animale de leurs collections. Mais pour aller vraiment plus loin, il est parfois nécessaire de créer une nouvelle marque. Le groupe suisse Richemont, qui possède entre autres Cartier et Montblanc, a lancé en 2018 Baume, une marque d’horlogerie spécialement « calibrée pour séduire la jeune génération », décrit le site Business Insider. Les bracelets de ses montres sont végans et la marque refuse les métaux précieux, dont l’extraction est parfois controversée. Elle mise aussi sur la personnalisation pour répondre aux attentes d’une cible jeune. Taille de la montre, couleur, aiguilles… : les clients peuvent choisir parmi 2 160 combinaisons, pour des prix allant de 490 à 890 euros. Face au risque, pour le secteur de l’horlogerie, que constituent les montres connectées, cette marque végan, écoresponsable et personnalisable a été pensée pour « mettre le pied à l’étrier horloger des jeunes générations ».

Dépoussiérer l’image d’une marque grâce au canal de distribution

Adopter le bon canal de distribution contribue à renouveler la clientèle. Cela commence avec le e-commerce. Alors que l’enseigne Caroll vise un cœur de cible de 40 à 50 ans, « on s’est rendu compte que l’on attirait sur Internet beaucoup de femmes de 30 à 40 ans », explique à Fashion Network Sandrine Lilienfeld, la PDG de Caroll. Sur Internet, ses clientes ont en moyenne 13 ans de moins que celles qui viennent en boutique. Ce rajeunissement correspond à un renouveau des collections de Caroll, qui trouve un écho plus rapidement en ligne qu’en magasin.

Pour toucher les millennials, Kindy va de son côté lancer un système d’abonnement à des box, permettant de recevoir à une fréquence déterminée un assortiment de chaussettes et de sous-vêtements. Un mode de distribution qui a le vent en poupe chez les jeunes consommateurs.

L’enjeu du renouvellement de la clientèle ne se joue pas qu’en ligne. Les magasins physiques jouent un rôle déterminant pour la renaissance d’une marque en permettant de découvrir ses nouveaux produits. Motorola qui tente un grand retour sur le marché du smartphone, avance de front sur tous les canaux : TV, digital, et réseaux physiques. « Même si on parle beaucoup d’omnicanalité, il est essentiel d'être distribué au maximum en physique pour que les gens puissent prendre en main le produit », explique à e-marketing Frédéric Francès, directeur marketing de Motorola.

Pour renouveler et rajeunir leur clientèle, les enseignes déploient de leur côté de nouveaux formats de magasin spécialement conçus pour toucher les urbains dans les centres des grandes agglomérations (voir notre Tendance : Omnicanal, le chaînon manquant débarque !). Certaines s’attachent aussi à viser les parents avec de jeunes enfants. Truffaut va ainsi ouvrir dans les centres-villes des magasins de taille réduite, mais qui intégreront un espace pour les enfants, Truffaut Kids, avec l’organisation d’ateliers créatifs et pédagogiques, et même de goûters d’anniversaire, relate le journal Les Échos.

Le digital et les réseaux sociaux pour se connecter aux nouvelles générations

Enfin, le défi du rajeunissement d’une marque se joue bien évidemment sur le digital et les réseaux sociaux. Illustration avec le groupe Partouche qui veut attirer les moins de 35 ans dans ses casinos. En 2016, ils ne représentaient que 3,6 % de sa clientèle… Depuis, le groupe diversifie ses espaces dans les casinos pour proposer des jeux numériques, comme la roulette électronique, « qui a été un levier intense de rajeunissement de la cible », indique Maurice Schulmann, directeur général du groupe Partouche.

L’entreprise a aussi lancé une application gratuite pour les mobiles, Partouche Casino Games, développée en interne, permettant de jouer sur mobile au Blackjack et à des jeux de machines à sous. Les joueurs remportent des Partouche Or (une monnaie virtuelle) qu’ils peuvent échanger contre des cadeaux à consommer directement dans le casino, tels que des cocktails, repas ou crédits de jeux. « Nous sommes clairement dans une logique de drive to store », insiste Maurice Schulmann dans e-marketing.fr. Parallèlement, le groupe Partouche est parti à l’assaut des réseaux sociaux, en proposant jeux et animations sur Instagram et Facebook. Avec succès : sur un an, les casinos du groupe ont vu la part des 18-24 ans augmenter de plus de 50 %.